Hosting, registro y alojamiento web, dominios y servidores
Tu servidor de alojamiento web, servidores y registro de dominios (acceso a página principal)
Favoritos | Recomiéndanos | Enlázate | Contacto | Buscador   
Acerca de Dimensis | Informaciones legales   
··································   
[ Acceso a la Página Principal ]   
 
  BLOG Consultas Soporte Programación Utilidades Artículos Mapa web Área privada  


Soporte técnico sobre alojamiento web y servidores de Dimensis

Información para administrar tus recursos, resolver dudas, contactar con nuestro soporte y estar siempre al día



Artículos publicados en Univers Dimensis

· Artículos por temas
· Definiciones
· Archivo de artículos
· Ranking (top)
· Sindicación (RSS)

· Artículos en catalán



  


Google

La qualitat de servei (i II)

Cal plantejar-se què pot fer-se que el client percebi realment com a valuós. Entre els principals mètodes d’anàlisi i mesurament de la satisfacció es troben els sistemes de queixes i suggeriments, l'estudi de la satisfacció dels clients; compres fantasmes o l'anàlisi dels clients perduts. D'altra banda, també es necessari descobrir on radica la manca de qualitat i les possibles estratègies per millorar-la.

Mesurament de la satisfacció

Els principals mètodes d’anàlisi i mesurament de la satisfacció són:

  1. Sistemes de queixes i suggeriments

    Les organitzacions orientades al client faciliten que aquests presentin queixes i suggeriments. Es tracta de convertir l'error en oportunitat: una queixa és un regal, una oportunitat de millora. Per exemple: impresos, bústies de suggeriments, reunions entre directius i clients, línia 900.

  2. Estudi de la satisfacció dels clients

    Les empreses orientades al client realitzen periòdicament estudis (per mitjà d’entrevistes, trucades telefòniques o enviament de qüestionaris) a mostres al·leatòries, triades a l'atzar, de clients. Pregunten als clients què és el que desitgen; quines expectatives de servei tenen; com perceben l'actual servei donat per l'empresa; quins serveis estem donant actualment als nostres clients; quin servei dóna la nostra competència.

  3. Compres fantasma

    Les empreses de serveis de vegades contracten persones perquè actuïn de compradors potencials i, per exemple, plantegin problemes al personal de l’organització per esbrinar si el personal en contacte sap resoldre’ls. En altres situacions són els mateixos directius els qui duen a terme aquestes “compres fantasma”. El personal ha de conèixer aquesta possibilitat de mesurament de la qualitat.

  4. Anàlisi dels clients perduts

    Les organitzacions s’haurien d’esforçar per comprendre per què un client ha deixat de ser-ho.

Altres maneres de mesurar la satisfacció són: les informacions provinents d'empleats que interactuen amb els clients, creació de cercles de qualitat, auditories de qualitat, o els comentaris, informals i no sol·licitats, dels clients.

Malgrat les dificultats per mesurar la satisfacció, les empreses de serveis capdavanteres elaboren programes innovadors no només per fer el seguiment de les percepcions dels clients, sinó també per relacionar les percepcions amb els fets reals. Per exemple: combinen les dades de les enquestes amb l'observació directa dels temps d'espera.

El client és qui millor coneix els nivells de servei i qualitat que desitja. Per tant, escoltar els clients ha de ser una obsessió. En un article de Ross Perot "Com transformaria General Motors", les tretze mesures proposades parteixen d'una recomanació fonamental: "La paraula clau serà: escoltar, escoltar i escoltar els clients i les persones que estan desenvolupant el servei". Segons Regis McKenna, "el client pot arribar a inventar pràcticament el mercat d'una empresa".

Causes de la manca de qualitat (deficiències)

És possible que l'organització tingui un enfocament d'empresa orientada al producte, és a dir, que es fixi més en la qualitat tècnica (el servei que rep el client; per exemple: una concessió administrativa) que en com obté el servei el client (com és rebut? com se li demana informació? en quina mesura s'esforça el personal per atendre les seves necessitats?) Els clients es fixen sobretot en la qualitat funcional, ja que sovint donen per sobreentès que rebran "qualitat tècnica".

Deficiència 1. No saber el que esperen els usuaris.

Conseqüències: pèrdua de clients i inversió de diners, temps i recursos en accions que no tenen importància per als clients.

Causes de la deficiència: a) inexistència d'una cultura orientada a la investigació de màrqueting; b) insatisfactòria comunicació ascendent des del personal en contacte amb la direcció; c) massa nivells jeràrquics de comandament que creen barreres entre el personal en contacte i l'alta direcció.

Solucions a la deficiència 1: a) investigar les expectatives dels usuaris (gestió de les reclamacions, fer recerca sobre els desitjos dels clients, etc.); b) fer un ús correcte de la recerca; c) els directius no han de perdre "la realitat dels clients": s'hi han de comunicar i conèixer la realitat del servei; d) l'organització ha de crear vies fluïdes de comunicació per facilitar que la informació del personal de contacte arribi a la direcció; e) la direcció ha d'escoltar el personal; f) cal eliminar els obstacles entre la direcció (que estableix les normes que han d'assegurar la qualitat del servei) i el personal de contacte, que duu a terme la prestació de la qualitat del servei; g) cal reduir els nivells jeràrquics.

Deficiència 2. Elaboració de normes de qualitat equivocades

Causes: a) orientació envers l'assoliment de beneficis a curt termini; b) la indiferència de la direcció; c) deficiències en el compromís que assumeix la direcció per donar un servei de qualitat; d) percepció d'inviabilitat dels directius per satisfer les expectatives dels usuaris; e) errors en l'establiment de normes per executar les tasques (nivell d'ús de la tecnologia per estandarditzar la prestació dels serveis); f) absència d'objectius de qualitat basat en les expectatives dels clients en comptes dels de l'empresa.

Solucions a la deficiència 2: a) compromís de la direcció amb la qualitat (lideratge) per establir les normes de qualitat; b) compromís dels càrrecs intermedis amb la qualitat per tal que les normes funcionin; c) estar oberts a la innovació i entendre les demandes dels clients com a oportunitats de millora; d) convertir les tasques en activitats estàndard per mitjà de la informàtica; e) establir objectius basats en les necessitats i les expectatives dels clients.

De fet, la forma com la direcció i els càrrecs intermedis es relacionen amb els "subordinats" pot marcar la diferència entre un servei excel·lent i un servei desastrós. Per exemple: en comptes de limitar-se a dir "fes això, fes allò", als càrrecs intermedis se'ls demana que siguin formadors, que formin part d'un equip, i que escoltin els suggeriments dels empleats per millorar el servei.

Deficiència 3. Deficiències en la realització del servei

Causes: a) ambigüitat de funcions, b) conflictes funcionals, c) desajustos entre empleats, tecnologia i funcions, d) sistemes inadequats de supervisió i control, e) manca de control percebut per part dels empleats i f) manca de sentit de treball en equip.

Solucions a la deficiència 3:
  1. Ambigüitat de funcions. L'ambigüitat de funcions significa que els empleats poden no tenir gaire clar el que s'espera d'ells a l'organització, perquè no s'hagin delimitat bé les seves tasques.
    Cal donar descripcions clares dels llocs de treball. Els treballadors necessiten informació sobre les funcions que han de realitzar, sobre la filosofia, els objectius i les estratègies de l'organització i sobre els seus productes i serveis. Igualment necessiten conèixer els clients de l'organització: les seves expectatives, percepcions i problemes. Els treballadors també han de saber si la seva actuació està en sintonia amb les normes i les expectatives de la direcció. Finalment, les empreses poden donar confiança als seus treballadors mitjançant formació sobre els coneixements que necessiten per satisfer els clients, sobre els serveis de l'empresa, sobre tècniques de comunicació o relacions interpersonals (aprendre a escoltar i entendre els clients).
  2. Conflictes funcionals. Per conflictes funcionals entenem la percepció per part dels treballadors que no poden assumir, satisfer, les demandes de tots els usuaris. Si l'organització defineix els llocs de treball i estableix les normes d'acord amb les expectatives dels clients, els conflictes funcionals es redueixen. Hi ha empreses que impliquen als seus empleats a l'hora d'establir normes i/o que formen els treballadors perquè aprenguin a gestionar el seu temps i les seves prioritats. Una altra solució és introduir descansos i variacions en les tasques que duen a terme.
  3. Desajust entre empleats, tecnologia i funcions. El desajust de funcions es deu a la incapacitat dels empleats per desenvolupar la seva feina, perquè han estat mal seleccionats o, simplement, per manca de motivació. També perquè les eines tecnològiques que fan servir no siguin les adients per fer les seves funcions.
    Les empreses de serveis excel·lents s'esforcen per seleccionar convenientment els empleats i la tecnologia, per formar-los i per compensar-los ("no desmotivar-los") amb per exemple bons salaris, que creen lleialtat i eviten la rotació dels empleats, i amb la possibilitat de progressar, desenvolupar-se, dins l'empresa (ascensos).
  4. Sistemes inadequats de supervisió i control. A moltes organitzacions l'actuació del personal en contacte amb la clientela es mesura per la seva producció, en comptes de segons la qualitat del servei donat. Aquestes mesures són insuficients. En els serveis en què la forma com es donen constitueix un factor essencial per a la satisfacció dels clients, la prestació es pot controlar per mitjà dels "sistemes de control del comportament" (observacions i altres informes sobre la forma com treballen els empleats: enquestes de satisfacció als usuaris, "compres fantasma", etc.). Cal que els empleats coneguin l'existència d'aquests sistemes. Les actuacions dels empleats han de ser controlades, comparades amb les normes del servei, premiades quan siguin excel·lents i difoses entre els treballadors (= motivació).
  5. Manca de control percebut. El control percebut mesura fins a quin punt els empleats se senten lliures per actuar amb certa flexibilitat i no només rutinàriament.Quan una persona de contacte ha d'obtenir l'aprovació d'un altre departament de l'organització abans de donar el servei, la qualitat trontolla. Per tant, cal donar poder als empleats, perquè es tradueixi en solucions ràpides als clients. De fet, cal exigir als departaments que assoleixin els seus objectius i normes amb llibertat d'actuació.
  6. Manca de sentit de treball en equip. El treball en equip és clau per assolir la qualitat de servei. Personal en contacte i proveïdors interns de servei han de funcionar com un tot integrat. D'altra banda és important que els clients esdevinguin "coproductors" del servei i que per aquest motiu rebin compensacions (millor preu, bé en concepte de temps o monetari).
Deficiència 4. Discrepància entre el que es promet i el que es fa.

Causes: a) l'organització promet massa i es creen falses expectatives; b) l'empresa no informa els clients dels esforços que fa per millorar la qualitat. Aquestes causes tenen sovint el seu origen en deficiències tant en la comunicació interna, interdepartamental, com en l'externa. Per exemple, sovint les empreses difonen missatges sobre serveis abans que els empleats s'assabentin de la publicitat o de la mateixa existència dels serveis. Els clients poden demanar el servei i els treballadors no en tenen informació. La deficiència 4 afecta molt la qualitat percebuda per part dels clients.

Solucions a la deficiència 4:
  1. Millorar la comunicació entre publicitat i operacions, per evitar prometre més del que realment s’està en disposició de donar.
  2. Fer que el personal d’operacions conegui la realitat del servei donat pel personal en contacte.
  3. Les comunicacions sobre la qualitat del servei han de: a) centrar-se en els criteris de qualitat més importants per als clients; b) reflectir amb precisió el que els clients realment reben en el moment de la prestació del servei; c) ajudar els clients perquè comprenguin el paper que han de jugar en la producció del servei (omplir bé formularis, expressar bé els seus problemes, etc.).
  4. Gestió eficaç de les expectatives. Les expectatives són els punts de referència contra els quals s’avaluen les actuacions de les empreses. La deficiència 4 es pot eliminar per mitjà de la gestió de les expectatives dels clients; és a dir, permetre que els clients coneguin el que és i no és possible i els motius perquè sigui així. Per gestionar les expectatives, les organitzacions han de comprendre els factors, controlables i incontrolables, que hi influeixen:

  • Factors incontrolables de les expectatives dels clients:

    - la comunicació boca-orella,
    - l’experiència prèvia dels clients amb el servei i les necessitats dels clients són els factors clau que influeixen en les expectatives. Com a mínim cal entendre els seus mecanismes.

  • Factors controlables de les expectatives dels clients: les comunicacions, el preu i els elements tangibles de l’organització.


  • Altres estratègies per millorar la qualitat

    1. Donar garanties. Les garanties redueixen el risc percebut dels clients, redueixen els frens al consum.
    2. Gestionar els temps d'espera. Si els clients es troben distrets, es redueix la percepció de l'espera. Si els clients tenen expectatives d'esperar, i es coneix el temps d'espera per endavant, millora la seva satisfacció. Les empreses de serveis poden emprar algunes estratègies per gestionar el temps d'espera a les cues. Pot indicar-se per què es trigarà una mica a atendre els clients. També poden disposar d'un entorn confortable i instal·lar-hi distraccions com ara revistes, vídeos o fil musical. Poden gestionar els pics de demanda; és a dir, tractar de modificar els hàbits de conducta suggerint als seus clients que no acudeixin a realitzar operacions en hores punta perquè seran pitjor atesos; o atendre'ls mitjançant cita. Hauran d'evitar tenir empleats no ocupats davant el públic.
    3. Els empleats que donen serveis també poden ser una font de qualitat, sobretot en el cas de serveis no estandarditzats. La qualitat d'un mateix servei pot variar quan el proporciona la mateixa persona, segons el moment. La motivació dels empleats pot ser intrínseca (innata) o extrínseca, induïda pels comandaments. Les empreses de serveis han de tenir empleats amb motivació intrínseca davant el públic.


      Font bibliogràfica bàsica:

      Zeithaml, V.A. et. al. 1993. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos.



      © Dimensis Global Communications
      Autor: Francesc Domínguez, para Univers Dimensis

      Este artículo ha recibido 11692 visitas.



    ¿Conoces nuestros servicios de alojamiento web y servidores?


    Opciones


    - Enviar por email
    - Imprimir
    - Añadir a favoritos

    - Univers Dimensis
    - Listado de artículos
    - Ver ránking general


    [ Publicar artículo ]


    Artículos más leidos en Articles en català:

    · Vulneració del correu electrònic amb relació a l’article 197 del codi penal (20244)
    · EL SOFTWARE, qüestions sobre la seva patentabilitat (i II) (20041)
    · Com afecta la LSSI (19792)
    · Els interessos moratoris i les comissions aplicats a la pràctica bancària (19501)
    · La pàgina web protegida com a creació intel·lectual davant la pirateria (19458)

    Vota este artículo

    Malo
    Regular
    Bueno
    Muy bueno
    Excelente
    Puntos: 3.17 - Votos: 29


      

    · DESTACADOS ·

    Máquinas dedicadas y servidores virtuales
    NAS para almacenamiento remoto accesible mediante NFS


    · DESCUENTOS ·

    Ofertas de alojamiento web y servidores
    Allotjament de pàgines web en català



    .:Webs destacadas:.

    · el blog de DIMENSIS
    · Cambio climático
    · Productes del Camp


    Productes del Camp
    Especial Productes del Camp

    Xarxa ECO



    HacklabValls



    1999-2019 Dimensis Global Communications (Los contenidos pueden compartirse bajo licencia Copyleft)
    Alojamiento web, servidores virtuales, servidores dedicados y registro de dominios.
    Optimizado para resolución de 800x600 y 1024x768. Requiere activación de cookies, Java y Flash.
    WebSite realizado con PHP-Nuke, bajo licencia GNU/GPL. (Tiempo de carga: 0.008 segundos)