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La calidad de servicio (y III)



Finalizamos con esta entrega la trilogía sobre la calidad de servicio.

Los sujetos activos del servicio

  1. El cliente es, en general, un partícipe activo del servicio. No hay producción de servicios sin la participación del cliente.
  2. El empleado en contacto es protagonista decisivo. En cada “momento de la verdad” tiene la posibilidad de respetar, mejorar o arruinar el nivel de servicio.
  3. El empleado de “trastienda” (back-office) es también fundamental: gestiona los sistemas y apoya al personal en contacto.
  4. La dirección de la empresa imprime una personalidad y un estilo a la organización. Sin su liderazgo e implicación (compromiso, voluntad y entusiasmo) no es posible mantener un nivel de servicio.
  5. La estructura es el modo de relación de las personas y funciones de una organización. No es suficiente la voluntat y la formación de las personas para garantizar un nivel de servicio. Es necesario que la estructura posibilite y facilite sus actividades. La burocracia en exceso y el servicio son antitéticos.
  6. La estructura jerárquica tradicional está comenzando a adoptar la forma de una estructura más horizontal y aplanada. Esto es así sobre todo en las empresas de servicios que parten del cliente. En una organización orientada al cliente, se delega la responsabilidad a las personas que hasta ahora habían formado el nivel inferior de la pirámide y se habían limitado a obedecer órdenes. De esta manera aprovechar al máximo las oportunidades de servir al client se convierte en la responsabilidad de los empleados de primera línea y los mandos intermedios se limitan a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Finalmente, la alta dirección ocuparía el último lugar de la pirámide, en el sentido de soportar todo el peso de la organización, ya que su tarea sería facilitar que los mandos intermedios hiciesen su tarea de apoyo al personal en contacto.
  7. La cultura corporativa. El arraigo de determinados valores es enemigo del servicio.
Ejemplos:

- La obsesión por el coste: la calidad y el servicio se consideran secundarios.
- El temor al cambio: “Amar el cambio” debe ser una de las pautas culturales de la empresa de servicios.
- La escasa sensibilización ante los problemas de los clientes: la atención a las cuestiones internas prima sobre la preocupación por los asuntos del mercado.
- El miedo al error: en algunas organizaciones se promociona no por lo que se ha hecho, sino por no haber cometido nunca un error.
- El analfabetismo tecnológico.
- La falta de respeto a las personas.

Sólo la alta dirección tiene poder para construir una cultura de empresa orientada al servei, es decir, un sistema de valores, creencias y comportamientos orientado a la satisfacción de los clientes.


Los protagonistas del proceso de prestación del servicio

El cliente como participante

Una primera interacción satisfactoria autoalimenta de manera positiva y creciente los comportamientos recíprocos empleado-cliente y su satisfacción mutua. Sucede lo contrario con una primera interacción negativa. Como pasos a seguir para influir en la calidad de esta interacción, tenemos:
  1. Crear empatía con los clientes (son los clientes y no la empresa quien paga los salarios).
  2. Utilizar medios que permitan generar y reforzar la motivación y la interacción dentro de una microsituación (por ejemplo: el acto inicial de reparto de prensa por parte de las azafatas de vuelo para facilitar la interacción posterior).
  3. Hacer uso de métodos de estimulación de las relaciones (la actuación sobre familiares y amistades de los empleados contribuye a aumentar su motivación y lealtad).
  4. Dirigir al cliente (preparándolo, por ejemplo, para que inicie con actitud positiva la interacción).
  5. Crear un clima positivo, abierto y proclive al servicio.
  6. Dar al cliente la posibilidad de participar en el servicio: los clientes deben poder exponer sus necesidades, dar información y hacer sugerencias, quejas; rellenar formularios, operar con alguna máquina, etc.

Front-office y back-office

El elemento básico de la calidad es la persona. Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. Jan Carlzon tomó consciencia de la transcendencia del asunto cuando se dio cuenta que el contacto de los empleados con los clientes creaba cada año a su empresa “50 millones de momentos de la verdad”. La relación empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a la relación empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la empresa para el cliente.

Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fragilidad del empleado como productor de servicios. A diferencia de las máquinas, las personas son un factor potencial de riesgo e incertesa de cara al logro de un nivel apropiado de calidad de servicio. Por este motivo la gestión de los recursos humanos es fundamental para alcanzar la calidad de servicio.

Todo lo anterior debe concretarse en una mayor participación de los empleados en los asuntosde la empresa, como uno de los factores-clave de la calidad. La calidad exige, por lo tanto, unos empleados participativos, cooperativos, identificados, amantes de su trabajo, es decir, motivados. Los factores de satisfacción/insatisfacción en el trabajo pueden ser motivadores (realización, reconocimiento, trabajo en siy responsabilidad, etc.) y ergonómicos (sueldo, estatus, políticas de la empresa y condiciones de trabajo, etc.). Sólo los primeros tienen aptitud para crear satisfacción. Los segundos únicamente tienen aptitud para provocar insatisfacción. En definitiva, la calidad tan sólo es posible a: a) cuando actúan positivamente los factores motivadores; b) cuando no se permite actuar negativamente a los factores ergonómicos.

La calidad también requiere un personal informado (márketing interno). Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados. Podemos decir que el primer mercado de una organización són sus trabajadores.


Las funciones de los “empleados de personas” o “personal en contacto”

El personal en contacto desarrolla dos funciones básicas ante el cliente, una de carácter operacional i otra representativa o relacional.

En el primer aspecto, es un elemento más del proceso de entrega del producto/servicio. Por lo tanto, es un factor determinante de la calidad de servicio. Desde el punto de vista representativo, es la imagen de la empresa al exterior. Vete aquí la importancia de las palabras, los gestos, el aspecto externo y todo aquello que en una persona comunica, tanto verbalmente como no verbalmente.

El personal en contacto sólo desarrolla plenamente su función si hace las tareas de forma eficaz y agradable para el cliente. Este lado agradable de la interacción constituye el papel relacional del personal en contacto.

El personal en contacto tiene un papel capital en materia de identificación y de diferenciación. Se convierte en protagonista del servicio y atención al cliente. Debe estar cualificado para:

- trato receptivo y agradable, pero medido
- interés en el problema del cliente
- eficacia en la resolución del problema
- aplicación, si puede, de la venta cruzada.


Para poder garantizar un nivel de servicio adecuado, es preciso:

- seleccionar las personas idóneas
- dotarlas de poder de decisión (empowerment).

Es necesario que el personal en contacto tenga flexibilidad, tolerancia, respeto a la ambigüedad, capacidad para el seguimiento y cambio de la conducta durante los encuentros de servicio, y empatía con los clientes. No tiene tanta importancia la edad, la educación, el conocimiento sobre ventas, la capacitación e, incluso, la inteligencia.

Es evidente que la dirección no puede dejar únicamente a la iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse de los aspectos relacionales. La responsabilidad de la dirección es definir la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el resultado siendo capaz de adaptarse a lo imprevisto. Esto es una buena manera de llegar a una estandardización de la calidad de los aspectos relacionales, básica desde un punto de vista de márketing.


Fuente bibliográfica básica:

Zeithaml, V.A. et. al. 1993. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos.



© Dimensis Global Communications
Autor: Francesc Domínguez, para Univers Dimensis

Este artículo ha recibido 18535 visitas.



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