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La calidad de servicio (y II)



Es necesario plantearse qué puede hacerse que el cliente perciba realmente como valioso.

Los principales métodos de análisis y medición de la satisfacción son:


1. Sistemas de quejas y sugerencias

Las organizaciones orientadas al cliente facilitan que éstos presenten quejas y sugerencias. Se trata de convertir el error en oportunidad: una queja es un regalo, una oportunidad de mejora. Por ejemplo: impresos, buzones de sugerencias, reuniones entre directivos y clientes, línea 900.


2. Estudio de la satisfacción de los clientes

Las empresas orientadas al cliente realizan periódicamente estudios (por medio de entrevistas, llamadas telefónicas o envío de cuestionarios) a muestras aleatorias, elegidas al azar, de clientes. Preguntan a los clientes qué es lo que desean; qué expectativas de servicio tienen; cómo perciben el actual servicio prestado por la empresa; qué servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes; qué servicio da nuestra competencia.


3. Compras fantasma

Las empresas de servicios a veces contratan personas para que actúen de compradores potenciales y, por ejemplo, planteen problemas al personal de la organización para averiguar si el personal en contacto sabe resolverlos. En otras situaciones son los mismos directivos los que llevan a cabo estas “compras fantasma”. La existencia de esta posibilidad de medición de la calidad debe ser conocida por el personal.


4. Análisis de los clientes perdidos

Las organizaciones deberían esforzarse por comprender por qué un cliente ha dejado de serlo. Otras maneras de medir la satisfacción son: las informaciones provenientes de empleados que interactúan con los clientes, creación de círculos de calidad, auditorías de calidad, o los comentarios, informales y no solicitados, de los clientes.

A pesar de las dificultades para medir la satisfacción, las empresas de servicios líderes elaboran programas innovadores no sólo para hacer el seguimiento de las percepciones de los clientes, sino también para relacionar las percepciones con los hechos reales. Por ejemplo: combinan los datos de las encuestas con la observación directa de los tiempos de espera.

El cliente es quien mejor conoce los niveles de servicio y calidad que desea. Por lo tanto, escuchar a los clientes debe ser una obsesión. En un artículo de Ross Perot “Cómo transformaría General Motors”, las trece medidas propuestas parten de una recomendación fundamental: “La palabra clave será: escuchar, escuchar y escuchar a los clientes y las personas que están desarrollando el servicio”. Según Regis McKenna, “el cliente puede llegar a inventar prácticamente el mercado de una empresa”.


Causas de la falta de calidad (deficiencias)

Es posible que la organización tenga un enfoque de empresa orientada al producto, es decir, que se fije más en la calidad técnica (el servicio que recibe el cliente; por ejemplo: una concesión administrativa) que en cómo obtiene el servicio el cliente (cómo es recibido, cómo se le pide información, en qué medida se esfuerza el personal para atender sus necesidades). Los clientes se fijan sobre todo en la calidad funcional, ya que frecuentemente dan por sobreentendido que recibirá “calidad técnica”.


Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios

Consecuencias: pérdida de clientes e inversión de dinero, tiempo y recursos en acciones que no tienen importancia para los clientes.

Causas de la deficiencia: a) inexistencia de una cultura orientada a la investigación de márketing; b) insatisfactoria comunicación ascendente desde el personal en contacto con la dirección; c) demasiados niveles jerárquicos de mandos que crean barreras entre el personal de contacto y la alta dirección.

Soluciones a la deficiencia 1: a) investigar las expectativas de los usuarios (gestión de las reclamaciones, hacer investigación sobre los deseos de los clientes, etc.); b) hacer un uso correcto de la investigación; c) los directivos no deben perder “la realidad de los clientes”: deben comunicarse con ellos y conocer la realidad del servicio; d) la organización tiene que crear vías fluidas de comunicación para facilitar que la información del personal en contacto llegue a la dirección; e) la dirección tiene que escuchar al personal; f) es necesario eliminar los obstáculos entre la dirección (que establece las normas que deben asegurar la calidad del servicio) y el personal en contacto, que lleva a cabo la prestación de la calidad del servicio; g) es preciso reducir los niveles jerárquicos.


Deficiencia 2: Elaboración de normas de calidad equivocadas

Causas: a) orientación hacia el logro de beneficios a corto plazo; b) la indiferencia de la dirección; c) deficiencias en el compromiso que asume la dirección para prestar un servicio de calidad; d) percepción de inviabilidad de los directivos para satisfacer las expectativas de los usuarios; e) errores en el establecimiento de normas para ejecutar las tareas (nivel de uso de la tecnología para estandardizar la prestación de los servicios); f) ausencia de objetivos de calidad basados en las expectativas de los clientes.

Soluciones a la deficiencia 2: a) compromiso de la dirección con la calidad (liderazgo) para establecer las normas de calidad; b) compromiso de los mandos intermedios con la calidad para que las normas funcionen; c) estar abiertos a la innovación y entender las demandas de los clientes como oportunidades de mejora; d) convertir las tareas en actividades estándard mediante la informática; e) establecer objetivos basados en las necesidades y las expectativas de los clientes.

De hecho, la forma como la dirección y los mandos intermedios se relacionan con los “subordinados” puede marcar la diferencia entre un servicio excelente y un servicio desastroso. Por ejemplo: en vez de limitarse a decir “haz esto, haz aquello”, a los mandos intermedios se les pide que sean formadores, que formen parte de un equipo, y que escuchen las sugerencias de los empleados para mejorar el servicio.


Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio

Causas: a) ambigüedad de funciones, b) conflictos funcionales, c) desajustes entre empleados, tecnología y funciones, d) sistemas inadecuados de supervisión y control, e) falta de control percibido por parte de los empleados y f) falta de sentido de trabajo en equipo.


Soluciones

a) Ambigüedad de funciones. Es necesario proporcionar descripciones claras de los puestos de trabajo. Los trabajadores necesitan información sobre las funciones que tienen que realizar, sobre la filosofía, los objetivos y las estrategias de la organización y sobre sus productos y servicios. Igualmente necesitan conocer a los clientes de la organización: sus expectativas, percepciones y problemas. Los empleados también tienen que saber si su actuación está en sintonía con las normas y las expectativas de la dirección. Finalmente, las empresas pueden dar confianza a sus trabajadores mediante formación sobre los conocimientos que necesitan para satisfacer a los clientes, sobre los servicios de la empresa, sobre técnicas de comunicación o relaciones interpersonales (aprender a escuchar y entender a los clientes).

b) Conflictos funcionales. Si la organización define los puestos de trabajo y establece las normas de acuerdo con las expectativas de los clientes, los conflictos funcionales se reducen. Hay empresas que implican a sus empleados a la hora de establecer normas y/o que forman a los trabajadores para que aprendan a gestionar su tiempo y sus prioridades. Otra solución es introducir descansos y variaciones en las tareas que realizan.

c) Desajuste entre empleados, tecnología y funciones. Las empresas de servicios excelentes se esfuerzan por seleccionar convenientemente a los empleados y la tecnología, para formarlos y para compensarlos (“no desmotivarlos”) con por ejemplo buenos salarios, que crean lealtad y evitan la rotación de los empleados, y con la posibilidad de progresar, desarrollarse, dentro de la empresa (ascensos).

d) Sistemas inadecuados de supervisión y control. En los servicios en los que la forma como se prestan constituye un factor esencial para la satisfacción de los clientes, la prestación se puede controlar por medio de los “sistemas de control del comportamiento” (observaciones y otros informes sobre la forma como trabajan los empleados: encuestas de satisfacción a los usuarios, “compras fantasma”, etc.). Es necesario que los empleados conozcan la existencia de estos sistemas. Las actuaciones de los empleados deben ser controladas, comparadas con las normas del servicio, premiadas cuando sean excelentes y difundidas entre los trabajadores (= motivación).

e) Falta de control percibido. Cuando una persona de contacto tiene que obtener la aprovación de otro departamento de la organización antes de dar el servicio, la calidad se tambalea. Por lo tanto, es preciso dar poder a los empleados, para que se traduzca en soluciones rápidas a los clientes. De hecho, es necesario exigir a los departamentos que alcanzen sus objetivos y normas con libertad de actuación.

f) Falta de sentido de trabajo en equipo. El trabajo en equipo es clave para alcanzar la calidad de servicio. Personal en contacto y proveedores internos de servicio tienen que funcionar como un todo integrado. Por otro lado es importante que los clientes se conviertan en “coproductores” del servicio y que por este motivo reciban compensaciones (mejor precio, bien en concepto de tiempo o monetario).

Deficiencia 4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se hace

Causas: a) la organización promete demasiado y se crean falsas expectativas; b) la empresa no informa a los clientes de los esfuerzos que hace para mejorar la calidad. Estas causas tienen frecuentemente su origen en deficiencias tanto en la comunicación interna, interdepartamental, como en la externa. Por ejemplo, a menudo las empresas difunden mensajes sobre servicios antes que los empleados se enteren de la publicidad o de la misma existencia de los servicios. Los clientes pueden solicitar el servicio y los trabajadores no tienen la información del mismo. La deficiencia 4 afecta mucho la calidad percibida por parte de los clientes.


Soluciones

a) Mejorar la comunicación entre publicidad y operaciones, para evitar prometer más de los que realmente se está en disposición de dar.

b) Hacer que el personal de operaciones conozca la realidad del servicio prestado por el personal en contacto.

c) Las comunicaciones sobre la calidad del servicio deben: a) centrarse en los criterios de calidad más importantes para los clientes; b) reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la prestación del servicio; c) ayudar a los clientes para que comprendan el papel que tienen que jugar en la producción del servicio (rellenar bien formularios, expresar bien sus problemas, etc.).

d) Gestión eficaz de las expectativas. Las expectativas son los puntos de referencia contra los cuales se evalúan las actuaciones de las empresas. La deficiencia 4 se puede eliminar por medio de la gestión de las expectativas de los clientes; es decir, permetir que los clientes conozcan lo que es y no es posible y los motivos para que sea así. Para gestionar las expectativas, las organizaciones tienen que comprender los factores, controlables e incontrolables, que influyen en las mismas:

a) Factores incontrolables de las expectativas de los clientes:

- la comunicación boca-oreja,

- la experiencia previa de los clientes con el servicio y las necesidades de los clientes son los factores clave que influyen en las expectativas. Como mínimo es necesario entender sus mecanismos.

b) Factores controlables de las expectativas de los clientes: las comunicaciones, el precio y los elementos tangibles de la organización.


Otras estrategias para mejorar la calidad

a) Dar garantías. Las garantías reducen el riesgo percibido de los clientes, reducen los frenos al consumo.

b) Gestionar los tiempos de espera. Si los clientes se encuentran distraídos, se reduce la percepción de la espera. Si los clientes tienen expectativas de esperar, y se conoce el tiempo de espera por adelantado, mejora su satisfacción. Las empresas de servicios pueden utilizar algunas estrategias para gestionar los tiempos de espera en las colas. Puede indicarse por qué se tardará un poco en atender a los clientes. También puden disponer de un entorno comfortable en el cual se instalen distracciones como revistas, videos o hilo musical. Pueden gestionar los picos de demanda, es decir, tratar de modificar los hábitos de conducta sugeriendo a sus clientes que no acudan a realizar operaciones en horas punta porque serán peor atendidos; o atenderles mediante cita. Deberán evitar tener empleados no ocupados frente al público.

c) Los empleados que prestan servicios también pueden ser una fuente de calidad, sobre todo en el caso de servicios no estandardizados. La calidad de un mismo servicio puede variar cuando lo proporciona la misma persona, según el momento. La motivación de los empleados puede ser intrínseca (innata) o extrínseca, inducida por los mandos. Las empresas de servicios deben tener empleados con motivación intrínseca frente al público.


Fuente bibliográfica básica:

Zeithaml, V.A. et. al. 1993. Calidad total en la gestión de servicios. Madrid: Díaz de Santos.



© Dimensis Global Communications
Autor: Francesc Domínguez, para Univers Dimensis

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